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    方案 时间:2018-09-21 我要投稿

    双色球开奖号码 www.nsjl.net   一、企业背景

      杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年つ壳拔中国最大的食品饮料生产企业と球第五大饮料生产企业そ龃斡诳煽诳衫帧百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司ぴ谌国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构び涤性惫そ2万名茏什达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺ぶ饕从事食品饮料的开发、生产和销售ぶ饕生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品渲衅孔八、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年司实现营业收入258亿元ね薰哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位晌目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

      娃哈哈公司创立之初,公司仅靠14万元贷款和3名职工起家,因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重.首先由于“儿童营养液”是新上市产品,虽然该产品能够较好的解决独生子女吃饭不香的问题,但产品知名度不高,基本上没有什么市场影响力,也就谈不上市场主动权的问题.其次,公司人力、财力不足,不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍,这样,在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”.这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾.公司决策层在综合分析了具体形势之后决定:主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道,来销售公司的产品.因为他们发现,国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制,同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖.同时公司决定在销售策略上,采用代销,售后结帐方式,成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾.与此同时,娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告.随着营销渠道的初步建立和完善,娃哈哈的产品迅速走进千家万户。

      二、娃哈哈公司组织机构

      1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。决策之前,充分发扬民主,大家可以充分发表意见。公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策,决策之后,要求各个环节必须认真执行。公司采取总经理负责制,总经理一支笔,党委在企业中参与决策,起到政治核心作用。这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效,执行的理念是相通的。

      2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的,总经理直接控制各个部门和分公司,没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理,各部、分公司直接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。

      3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求,岗位有岗位职责,科研有开发程序,各项管理都有管理制度,亲情有员工关怀制度等等,这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。

      4.只是除了组织结构文化理念外,娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等,这都是对组织结构精神文化理念的完善。

      三、渠道目标

      目前市场中,快速消费品类型越来越多,尤其是饮品行业,随着越来越多的新品种饮料

      的加入,竞争也变得更强,稍有不慎,就有可能让企业的局势变得被动,更严重的可能会造成企业破产,哇哈哈在饮品行业一直处于领先的地位,很多后来者都以哇哈哈为榜样,模仿哇哈哈的渠道模式,营销策略,所以尽管哇哈哈的品牌处于饮品行业龙头,但是在众多竞争对手的不断挑战下,也不得不不断巩固旧品中,开发新品,加强管理,发展渠道。

      21世纪,想要做好一个产品,就要从渠道下手,所谓渠道为王,就是要在别人之前取得更多更好的渠道,从而让产品更多可能的到达消费者手中,拥有渠道者,就等于拥有了商机,在拥有好的渠道时,同时还要加强对渠道的管理,维护与渠道成员的关系,建立长期合作发展的关系。渠道是企业竞争的主要力量,企业必须将渠道作为一种无形的资产进行经营。只有在不断的加强中,才能迎接更多的挑战,保持竞争优势,维持效益的可持续增长。并且还要不断的巩固和开发渠道,建立一个畅通的渠道系统,才能力求双赢的局面。

      俗话说“得渠道者得天下”,渠道是企业将商品从生产领域向消费领域转移的通道,有着至关重要的作用。

      四、环境分析

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      1、政治环境

      食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业,饮料行业被列为重点发展的行业之一。国家也针对行业推出一系列政策,这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。

      2、经济环境

      中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高,将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。中国饮料产品的消费市场之大,是任何国家不能比拟的。但2010年以来,随着农产品价格的上升,饮料行业成本上升,商品加价在所难免,这将影响饮料的销量,对饮料业而言是个不利的经济环境。

      3、技术环境

      饮料产品的生产与包装技术不断升级。方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题,而且也为同质化的饮料产品带来了差异化,带动了饮料业的发展。

      4、社会物质文化环境

      人们的生活方式也发生巨大变化,人们更加注重“自然、健康”的生活方式,这使饮料市场不断细分,饮料企业推陈出新。

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      1、企业:

      娃哈哈公司拥有很多的品牌,在消费者心中有良好的企业形象。同时具有雄厚的资产,大批人才的聚集,也成为娃哈哈公司成功经营的重要部分。

      2、目标消费:

      娃哈哈公司在产品线方面比较多,例如(饮用水类、碳酸饮料系列、乳品、果汁、瓜子、营养品、茶饮料、罐头食品、运动饮料等),其主要针对的消费者是学生。

      3、竞争对手:

      饮品行业的竞争早已进入白热化,与娃哈哈齐名的品牌有很多,其主要竞争对手有农夫山泉、乐百氏、怡宝、康师傅等。竞争对手渠道畅通,知名度美誉度高,强大的资金实力,给娃哈哈公司造成了不小的压力。

      五、渠道模式设计

      娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销。首先是重新选择经销商:在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业,继续与他们保持合作关系,终止与那些业绩差、信誉不

      好的经销商的业务往来.同时,与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系,吸收了一批集体、个体、民营的批发商,为了迅速形成销售规模,公司在新批发商的选择上,主要考虑中间商的销售意愿。即只要中间商愿意销售公司的产品,公司就会考虑与他们合作。以一级批发商为主,二级批发商为辅的多层营销网络。

      公司对于各经销商的发货量,一般依照其要求的数量,但由于饮料业具有明显的季节性,在销售旺季时产品往往供不应求.遇到这种情况,公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源,酌情增减发货量。同时,公司要求经销商们在淡季保证一定库存,一方面减少公司淡旺季销售落差,另一方面缓解旺季货源不足的压力。为此,公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为。

      娃哈哈公司的产品渠道之所以能覆盖到各个乡镇,主要是拥有畅通的渠道模式,强大的经销商,加上密集式的分销模式,将产品铺到各个角落。

      娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商,组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系,形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式,要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商,与娃哈哈的距离大大拉近,极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

      1、“联销体”概述

      1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中,至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格,即既无经营权,亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

      2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制,不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商,更每年亲自到各地去接见各级经销商,了解情况,布置任务。

      3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度,每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策,提供一定比例的促销费用,并派出销售人员帮助经销商做好市场,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

      4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售,把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年,娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下,构建起一个全封闭式的全国营销网络。

      2、“联销体”渠道模式

      其运作模式是:每年初,特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈,娃哈哈支付与银行相当的利息,然后,每次提货前,结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商,两者的差别是,前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

      3、“联销体”渠道通路分析

      适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率,从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里,通过相关资料的查阅,分析到:

      娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式,开发多元化产品,刺激消费者购买,扩大市场,从而提高哇哈哈品牌的知名度。

      娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式,娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商,也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国,甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然,我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出:娃哈哈在每个省市都建立分公司,以及一级、二级、三级经销商,经销商分布比较广,各级之间的交流相互沟通取长补短。

      六、“联销体”渠道优缺点

      1.有效保证了企业的资金健康流动,规避了坏账、死账等的出现。

      2.由公司控制全部的销售策略,避免了各地区各自混战局面的出现,最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

      3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益,也保证了整个销售网络的稳定性。

      4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益,同时从信用层面建立了公司的威信,加强了销售商们对公司的信赖。

      5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅,从而使企业能够对市场变化迅速做出反应,抢占市场先机。

      6.公司对整个销售网络的完全监管,以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

      7、过于依赖个人力量,从目前的状况来看,“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进,集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

      8、扩大可能带来的臃肿,娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

      9、全国调配可能产生的利润流失,所有产品并不是在销售当地都有生产,这就产生了一个运输的问题。

      10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞,娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

      七、影响“联销体”渠道因素

      1、产品因素

      “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式,就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业,娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁,相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品,现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品,比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品,都非常受消费者的青睐。

      2、市场因素

      目前,据调查,娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅,位居市场占有率的第二。但是,目前大量外来茶饮料进入中国市场,以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错,这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

      3、公司本身因素

      娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额,但是,随着社会各种商品的进步,在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史,不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象,将公司形象升华,充分展示产品的优越性和独特性。

      4、竞争对手

      从行业竞争格局来看,由于国内其他茶饮料企业无论在规?;故羌际鹾可隙即τ诮系偷脑俗魉?,因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场,新品、名品层出不穷,令人目不暇接,像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品,新品不断创新,在市场上占据一定的市场份额。

      5、中间商

      娃哈哈对中间商的激励有其独到之处,特约批发商需要给一笔钱给生产商,却同时可以得到优惠,人力,资金,仓库,培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商,公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备,而推出各种各样的促销政策,常年循环,月月如是。针对经销商的促销政策,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

      八、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

      1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影,走向制度化的轨道,最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

      2.实行分级责任制??梢圆扇」局泵嬉?、二级销售商,一、二级销售商直面三、四级销售商的方式,在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制,每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间,增加其积极性。

      3.完善产品配送网络??梢杂晒就骋挥肴缘奈锪髌笠到泻献?,避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本。

      4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法抵达的销售区域,要维持着自己圈地得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候,可以为了是“中国人的可乐”而选择非常,而不是为了节约五毛钱。

      近期发展目标:未来3-5年,哇哈哈将继续立足主业,再饮料业继续做强做大,并逐步向海外市场进军,寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大,哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前,哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元,力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进,使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈,实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商——终端(原有)2经销商——终端(新增)。变革过程:2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种,同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络,或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析:更深的分销,渠道进一步下沉,将有助于哇哈哈把市场做得更透;另一方面,缩短了渠道的中间环节,对终端市场的变化掌握的更为及时;再者减少渠道上分钱的人,放出一部分利润来,给新增经销商新的获利机会,有助于哇哈哈培养一个经销商团队,而不是简单依赖现有的经销商,进而达到多条腿走路,将市场控制权进一步掌握在自己的手中。

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